Konflikte im Team: Einmischen oder laufen lassen?

Konflikte im Team sind unvermeidlich und gehören zum Arbeitsalltag. Die schwierige Frage für Führungskräfte ist, ob und, wenn ja, wann sie eingreifen sollten. Können die Mitarbeitenden ihre Unstimmigkeiten selber regeln? Oder ist es besser, sich frühzeitig einzumischen, um Eskalationen zu vermeiden? Wann ist der richtige Zeitpunkt?

Welche Verhaltensweisen deuten auf einen Konflikt hin?

Nicht jede Diskussion, die mal laut wird, ist ein Streit! Und nicht jeder Streit erfordert sofortiges Handeln. Doch wann sollten Führungskräfte eingreifen? Diese Frage wird mir oft gestellt. Denn nicht immer klopfen Mitarbeitende beim Chef oder der Chefin an, wenn es Probleme gibt. 

Meistens sind es Spannungen in der Kommunikation oder sich wiederholende Auseinandersetzungen über Entscheidungen, die auf zwischenmenschliche Probleme am Arbeitsplatz hinweisen. Beobachten Sie zum Beispiel:  

1. Unterbrechungen: Teammitglieder fallen sich häufig ins Wort oder hören einander nicht zu.
2. Passiv-aggressive Bemerkungen: Es werden spitze Kommentare gemacht. Das kann auf Frustration hindeuten.
3. Unklare Aussagen: Informationen werden vage oder unvollständig weitergegeben, was zu Verwirrung führt.
4. E-Mails statt direkter Kommunikation: Wichtige Gespräche werden vermieden und stattdessen schriftlich kommuniziert, oft in einem kalten Ton.
5. Wortkarge Reaktionen: Manche Mitarbeitende geben nur kurze, abweisende Antworten – obwohl sie normalerweise redseliger sind. 
6. Nonverbale Anzeichen: Häufiges Gähnen, Augenrollen, Wippen mit dem Fuß, geschlossene Körperhaltung…

All das können Hinweise auf Konflikte im Team sein. Aber Achtung: es sind mögliche Anzeichen! Wenn sie vereinzelt auftreten, können Sie natürlich auch andere Gründe haben. Wenn sich Anzeichen allerdings häufen oder wiederholen und Ihre Intuition Ihnen sagt, dass etwas nicht stimmt, sollten Sie die Sache im Auge behalten oder, noch besser, die Beteiligten bei passender Gelegenheit ansprechen.

Wann Sie sich einmischen sollten

Führungskräfte sind verantwortlich dafür, eine konstruktive Atmosphäre im Team zu fördern. Schließlich kann ein Team nur dann effizient arbeiten, wenn es sich in einem spannungsfreien Umfeld befindet. Konfliktmanagement ist also zentrale Führungsaufgabe. Darüber hinaus verpflichtet die im deutschen Arbeitsrecht verankerte Fürsorgepflicht Arbeitgeber neben der körperlichen auch die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu schützen. Und jeder Konflikt ist eine Belastung für die Psyche.

Für eine Führungskraft ist es wichtig, die Balance zwischen Eigenverantwortung der Beteiligten und gezieltem Eingreifen zu finden. Kleinere Meinungsverschiedenheiten können und sollten die Mitarbeitenden in der Regel selbst lösen. Wenn jedoch jemand aus dem Team um Unterstützung bittet oder Ihnen Streitigkeiten zwischen den immer gleichen Personen zu Ohren kommen, sollten Sie aktiv werden. 

Ganz sichere Zeichen dafür, dass etwas geschehen muss, sind folgende:  

· Die Zusammenarbeit leidet: Wenn Spannungen das Teamklima oder die Produktivität beeinträchtigen, müssen Sie intervenieren.

· Der Konflikt eskaliert: Persönliche Angriffe, Verhärtung der Fronten oder offene Feindseligkeit erfordern eine Moderation.

· Rechtliche oder ethische Aspekte sind betroffen: Diskriminierung, Mobbing oder Verstöße gegen Unternehmensrichtlinien müssen adressiert werden.

· Eine Schlichtung ist nicht möglich: Wenn sich die Beteiligten nicht eigenständig einigen, kann eine Führungskraft als neutrale Instanz vermitteln.

· Das Unternehmen oder Kunden sind betroffen: Konflikte, die das Image oder die Leistung des Unternehmens gefährden, müssen geklärt werden.

So gehen Sie die Sache an

Bei Streit unter Mitarbeitern sollten Vorgesetze einen kühlen Kopf bewahren und als erstes den Sachverhalt klären.

Dafür sind Einzelgespräche gut geeignet. Unter vier Augen lässt sich oft am besten herausfinden, was die Ursachen für eine Missstimmung sind und welche Erwartungen die Beteiligten an eine Lösung haben. Wichtig dabei ist eine neutrale Gesprächshaltung, das heißt weder Partei zu ergreifen noch den Konfliktbeteiligten Vorwürfe zu machen! Stellen Sie Ihrer:m Mitarbeiter:in offene Fragen, um ihre Beweggründe und Perspektiven zu verstehen. Sie können z.B. fragen:

·  „Worum geht es in der Auseinandersetzung mit dem:der Kolleg:in?“

·  „Was ist Ihr Ziel? Was wollen Sie erreichen?“

·  „Ist sonst noch jemand beteiligt?“

·  „Wie verstehen Sie sich mit dem:der anderen abgesehen vom konkreten Konflikt?“

·  „Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie?“

Hören Sie sich die Schilderungen aufmerksam an, ohne zu urteilen oder herausfinden zu wollen, wer recht oder unrecht hat! Ziel ist, ein klares Bild von der Situation zu erhalten, ohne Wertungen vorzunehmen. Die Sammlung konkreter Beobachtungen und Vorfälle kann dabei helfen. 

Einzelgespräche zu führen ist oft effektiver, als die Parteien sofort gemeinsam an einen Tisch zu bringen und vermittelnd einzugreifen. Machen Sie auch nicht den Fehler, dass Sie Konflikte im Teammeeting ansprechen! Wenn andere mithören, die nicht beteiligt sind, kann das die Sache verschlimmern. 

Sie wissen von der Situation nur vom Hörensagen?

Wenn Führungskräfte nur indirekt von Konflikten zwischen Mitarbeitenden erfahren, ist es besonders wichtig, neutral und bedacht vorzugehen. Nehmen Sie auf keinen Fall Bezug auf das, was Sie von Dritten gehört haben! 

Begründen Sie das Einzelgespräch besser mit einem allgemeinen Interesse an der Teamdynamik, zum Beispiel: 

·  „Ich möchte gerne ein Gefühl dafür bekommen, wie es Ihnen aktuell im Team geht und ob Sie mit Ihrer Rolle zufrieden sind.“ 

Auch eine Frage zur Zusammenarbeit lässt sich neutral formulieren: 

·  „Wir haben in letzter Zeit einige Veränderungen gehabt, und ich würde gerne sicherstellen, dass die Teamarbeit reibungslos läuft.“ 

Eine dritte Möglichkeit besteht darin, das Gespräch als Gelegenheit zur Reflexion der Arbeitsatmosphäre zu gestalten: 

·  „Ich möchte herausfinden, wie wir das Arbeitsumfeld verbessern können und bin daher an Ihrem Feedback zur aktuellen Teamdynamik interessiert.“ 

Diese Formulierungen lenken die Aufmerksamkeit auf das Umfeld und die Zusammenarbeit, ohne auf die Aussagen einer dritten Person zurückzugreifen.

Das Gespräch zwischen den Streitparteien moderieren

Sollten die Beteiligten nicht in der Lage sein, den Konflikt selbst zu klären und er sich auch in Einzelgesprächen nicht lösen lassen, kann ein gemeinsames, moderiertes Gespräch die nächste Stufe sein. Hier ist Neutralität essenziell. Außerdem kommt es auf eine klare Gesprächsstruktur an.

Als Moderator:innen sollten Führungskräfte darauf achten, dass beide Seiten gehört werden, ohne auf Vorwürfe oder Schuldzuweisungen einzugehen! Stellen Sie offene Fragen, um den Mitarbeitenden Raum für eine konstruktive Schilderung zu geben.

Im weiteren Verlauf des Gesprächs oder im Anschluss daran überprüfen Sie, ob sich Muster oder unterschiedliche Arbeitsbedingungen als Auslöser für Spannungen herauskristallisieren. 

Wenn Ihnen die Vorstellung, zwischen Streithähnen oder -hennen zu moderieren, selbst Stress macht, fragen Sie sich, ob Sie das Thema persönlich belastet. Reflektieren Sie die eigenen Emotionen – zum Beispiel in einem Coaching – und entwickeln Sie Strategien, um professionell damit umzugehen. 

Auch Gesprächsregeln (z.B. ausreden lassen, keine persönlichen Angriffe) und Stressbewältigungstechniken wie Atemübungen sowie Pausen vor und während des Gesprächs können helfen, ruhiger und souveräner zu bleiben. Falls der Konflikt komplex oder emotional aufgeladen ist, ziehen Sie eine:n Moderator:in, Mediator:in oder den Betriebsrat hinzu.

Jeder Konflikt stellt eine Herausforderung dar, bietet aber auch die Möglichkeit, Ihre Führungsfähigkeiten zu stärken. Aus solchen Situationen lassen sich wertvolle Erkenntnisse gewinnen, die helfen, zukünftige Streitigkeiten im Team zu vermeiden. Wenn Ihr Stresslevel jedoch zu hoch ist, kann auch ein Training in Konfliktmoderation helfen, sich in solchen Situationen sicherer zu fühlen.

Tragen Sie selbst etwas zum Konflikt bei?

Es klingt zunächst vielleicht befremdlich, aber bei Konflikten im Team sollten Führungskräfte immer auch das eigene Verhalten und den Umgang mit ihren Mitarbeiter:innen reflektieren: Hat der Konflikt möglicherweise strukturelle Ursachen? Zum Beispiel unklare Rollenverteilungen, die bisher nicht gelöst wurden? Oder behandeln Sie Teammitglieder ungleich und verschärfen damit unbewusst die Spannungen? Eine ehrliche Überprüfung des eigenen Führungsverhaltens und daraus resultierende Verhaltensänderungen können verhindern, dass es zu wiederkehrenden Problemen kommt. 

Tauschen Sie sich mit einer Person Ihres Vertrauens, mit den Personalverantwortlichen im Unternehmen oder mit anderen Führungskräften aus, um verschiedene Perspektiven einzuholen. 

In komplizierten Fällen oder wenn Sie sich selbst überfordert oder „zu nah dran“ fühlen, sollten Sie die Unterstützung durch eine:n geschulte:n Betriebs- oder Personalrät:in oder eine:n Mediator:in in Anspruch nehmen. Als neutrale Dritte können diese Personen die Konfliktsituation objektiv begleiten und durch spezielle Methoden festgefahrene Kommunikationsmuster aufbrechen. Es ist keine Schwäche sich Unterstützung zu holen! Gute Kapitäne wissen, wann sie einen Lotsen brauchen. 😊

Konflikte in virtuellen Teams

Sie fragen sich, wie Sie Konflikte in virtuellen Teams lösen? Im Grunde nicht anders als in Präsenzteams. Die Kommunikationswerkzeuge unterscheiden sich nicht. Es gibt ein paar Faktoren in Online-Meetings, die Konflikte befördern können. Empfehlungen zu ihrer Vorbeugung und Lösung lesen Sie in einem meiner nächsten Beiträge. 

Worauf es ankommt

Führungskräfte sollten in Konflikte eingreifen, wenn die Zusammenarbeit darunter leidet, der Streit eskaliert oder rechtliche und ethische Grenzen überschritten werden. Entscheidend ist eine neutrale Haltung, klare Gesprächsführung und gegebenenfalls externe Unterstützung. 

Wer sich durch eine Konfliktmoderation selbst gestresst fühlt, kann durch Struktur und Vorbereitung Sicherheit gewinnen. Konflikte sind eine Herausforderung, das ist richtig. Gleichzeitig können sie auf Verbesserungsbedarf aufmerksam machen und sind eine Chance für die Teamentwicklung.