Konflikte am Arbeitsplatz: 5 Praxistipps, die Ihnen auf jeden Fall weiterhelfen

„Wo Menschen miteinander schaffen, machen Sie einander zu schaffen.“ Dieses Bonmot von Schulz-von-Thun zitiere ich immer wieder gerne, wenn es um Konflikte am Arbeitsplatz geht. Es drückt auf humorvolle Weise aus, dass Spannungen im Job einfach dazu gehören – und das unabhängig von der Art, Größe und Branche des Unternehmens.

In diesem Beitrag lesen Sie, wie Sie besser klar kommen, wenn es im Jobgetriebe knirscht. Außerdem zeige ich Ihnen an Beispielen aus meinem Arbeitsalltag wie ich in anderen Unternehmen im Konfliktfall unterstützt habe.

Die häufigsten Ursachen von Konflikten am Arbeitsplatz

Konflikte entstehen, weil unterschiedliche Interessen, Persönlichkeiten, Kommunikationsstile oder Arbeitsweisen aufeinandertreffen. Sie zeigen sich ganz unterschiedlich: Mal werden Informationen zurückgehalten oder starr an Vorgehensweisen festgehalten, in anderen Fällen gibt es verletztende Bemerkungen und offene Konfrontationen, um nur ein paar Beispiele zu nennen.

Die folgenden Ursachen haben sich vielfach als die TOP 3 herausgestellt:
– Persönlichkeitskonflikte
– Nicht empathische Führung
– Kollidierende Werte im Team

Allen Konflikten gemeinsam ist, dass sie Stress mit sich bringen, Unzufriedenheit und ein Nachlassen der Motivation. Denn sie beeinträchtigen die Arbeitsatmosphäre und das Teamklima. Das Vertrauen und der Respekt unter den Teammitgliedern leidet, was sich wiederum negativ auf die Leistung und das Engagement des Einzelnen und die Zusammenarbeit auswirkt. Mittel- und langfristig können bei Betroffenen auch gesundheitliche Probleme auftreten.

Für Führungskräfte sind Konflikte eine Herausforderung. Denn wenn sie ignoriert oder unangemessen behandelt werden, können sie eskalieren und sich negativ auf andere Abteilungen und schließlich auf die gesamte Organisation auswirken.

Beispiele aus der Praxis: Probleme und Lösungen

„Du bist schuld!“

Konflikt zwischen Teammitgliedern wegen unterschiedlicher Arbeitsweisen – IT-Unternehmen

Ausgangssituation: Zwischen den verantwortlichen Kollegen zweier Bereiche herrscht dicke Luft. Die Kommunikation ist durch gegenseitige Vorwürfe und Schuldzuweisungen bestimmt. In Meetings wird es immer wieder laut – trotz verschiedener Vermittlungsversuche der Führungskraft. Für alle hör- und sichtbare abfällige Gesten und zynische Bemerkungen stören die Atmosphäre. Eine Klärung der unterschiedlichen Perspektiven und Aufgaben, vor allem auch an den Schnittstellen, ist bilateral nicht mehr möglich. Stattdessen finden inhaltliche Gespräche nur noch einzeln mit dem gemeinsamen Vorgesetzten statt. Um die dringend benötigte Kooperationsfähigkeit wieder herzustellen, gibt dieser eine externe Mediation in Auftrag.

Ablauf und Ergebnisse: In der Mediation gelingt es den Beteiligten durch entschleunigtes Kommunizieren, einander wieder zuzuhören und gegenseitig Verständnis zu entwickeln. Fehlannahmen über den anderen können revidiert und verzerrte Bilder und Vorstellungen voneinander geradegerückt werden. Die Medianden treffen Vereinbarungen zur Arbeitsorganisation und verabreden regelmäßige Abstimmungsgespräche, um dem wiedergefundenen Interesse an einer konstruktiven Zusammenarbeit einen Rahmen zu geben. Darüber hinaus werden mit der Personalentwicklung Schulungen zur Konfliktprävention vereinbart, in die alle Mitarbeiter:innen und Führungskräfte einbezogen sind.

„Wer ist hier der Chef?“

Konflikt zwischen Führungskraft und Stellvertreter:in aufgrund von Kommunikationsproblemen – Bildungseinrichtung

Ausgangssituation: In einer Weiterbildungseinrichtung schwelt seit Jahren ein Konflikt zwischen der Schulleiterin und ihrer Stellvertreterin. Es gab bereits gegenseitige Beschwerden bei der zuständigen Behörde. Die permanent angespannte Kommunikation belastet beide; die Stellvertreterin zeigt Belastungssymptome in Form gesundheitlicher Beschwerden. Da die Spannungen inzwischen aufs Lehrerkollegium ausstrahlen und die Effizienz der Schulleitung zunehmend beeinträchtigt ist, beauftragt die Schulleiterin eine Mediation.

Ablauf und Ergebnisse: In der Mediation werden Themen wie Teamarbeit und Hierarchie, Rollen und Verantwortung sowie Entscheidungsprozesse besprochen. Durch den moderierten Dialog, positives Umformulieren von Vorwürfen und weitere mediative Techniken gelingt es im Lauf der Mediation allmählich wechselseitig wieder den Blick für die positiven Seiten der Kollegin zu öffnen und lang unerfüllt gebliebene Bedürfnisse zu äußern. Die Annäherung macht auch die Aussprache über eine lange zurückliegende, für die Schulleiterin sehr verletzende Situation möglich, Missverständnisse können geklärt und Versöhnung angestoßen werden.

Die beiden Führungskräfte treffen Vereinbarungen zum persönlichen Umgang. Außerdem verständigen sie sich darauf, Informationen möglichst knapp und präzise auszutauschen und legen einen zusätzlichen Termin für den Informationsaustausch fest. Ihre Ergebnisse halten sie schriftlich fest.

Der Sündenbock

Konfliktmoderation in einem Team wegen Widerständen gegen Veränderungen – produzierendes Unternehmen der Lebensmittelbranche

Ausgangssituation: In einem Produktionsteam brodelt es. Immer wieder kochen Streitigkeiten hoch. Mehrere Mitarbeiter haben sich bereits an den Betriebsrat gewandt, der daraufhin eine Mitarbeiterbefragung in der Abteilung durchführte. Im Zentrum vieler Beschwerden steht ein einzelner Kollege. Der verantwortliche Produktionsleiter möchte, dass sich das Klima in der Abteilung insgesamt verbessert und die Kollegen respektvoll miteinander umgehen. Mit diesem Ziel beauftragt er eine ganztägige Teambuilding-Maßnahme, an der alle Abteilungs- und Teamleiter sowie die Fachkräfte des Produktionsbereichs teilnehmen (insgesamt 13 Personen).

Ablauf und Ergebnisse: Das Team diskutiert über die Einstellung zur Arbeit, Fehlertoleranz und Zuständigkeiten. Durch den strukturierten Austausch werden die Schwachstellen der Kommunikation und des Umgangs miteinander deutlich. Die Kollegen vereinbaren Regeln für den zukünftigen Umgang.

Im Lauf des Team-Tages wird deutlich, dass der einzelne Mitarbeiter für Probleme verantwortlich gemacht wird, deren Ursache auf struktureller und organisatorischer Ebene liegen. So werden u.a. Störungen im Arbeitsablauf mit einer anderen Abteilung deutlich. Die daraus resultierenden Konflikte und Reibungsverluste an den Schnittstellen werden in einem weiteren Workshop mit den Abteilungs- und Teamleitern beider Abteilungen genauer unter die Lupe genommen.

Warum es wichtig ist, die Emotionen aller Beteiligten zu verstehen und ernst zu nehmen

Die meisten Probleme in Organisationen entstehen durch angespannte Verhältnisse zwischen Kolleg:innen, nicht dadurch, dass sie unmotiviert sind oder Kompetenzen fehlen. In meiner (Konfliktlösungs-)Arbeit zeigt sich immer wieder, dass es letztlich um Emotionen geht, wenn es in der Zusammenarbeit hakt: Jemand fühlt sich verletzt oder gekränkt, nicht ausreichend anerkannt oder wertgeschätzt, im Team herrscht Konkurrenz, Eifersucht oder mangelndes Vertrauen.

Die Klärung dieser Probleme funktioniert i.d.R. über das „Nadelöhr“ Gefühle. Das heißt nicht, dass es zum Beispiel in einer Mediation schwerpunktmäßig um Gefühle geht!¹ Es genügt, wenn verletzte Gefühle sichtbar werden. Verstehen, Lösungsideen und im Idealfall Versöhnung folgen dann meist von selbst.

Grundsätzlich bin ich der Überzeugung, dass die Auseinandersetzung mit unseren Emotionen – vor allem auch mit den so genannt negativen – einen enormen Zugewinn für unser eigenes Wohlbefinden, unsere Gesundheit sowie unser Zusammenleben und -arbeiten bedeutet!²

Denn: Emotionen beeinflussen unser Verhalten, unsere Kommunikation, unsere Wirkung auf andere, unsere Urteile und Entscheidungen. Dank neurobiologischer Forschungen wissen wird, dass der größte Teil unserer Entscheidungen emotional gefällt wird und erst hinterher rationalisiert. Umso erstaunlicher, dass in einigen Bereichen unserer Arbeitswelt immer noch der Glaube herrscht, man könne Verstand und Gefühl trennen.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Emotionale Kompetenz hat nichts damit zu tun, unseren Gefühlen freien Lauf zu lassen oder ständig über Befindlichkeiten zu sprechen. Oder weichgespült und gefühlsduselig durch die Gegend zu laufen! Welchen Schaden emotionsgesteuerte Debatten und Handlungen anrichten können, erleben wir tagtäglich in den Sozialen Medien und immer mehr auch in unserem Alltag.

Im Gegensatz dazu meine ich mit emotionaler Kompetenz, dass wir verstehen lernen, wie wir und andere „ticken“ und warum. Vor dem Hintergrund dieses Verständnisses können wir lernen, nicht spontan, also emotionsgesteuert zu (re)agieren, sondern souverän.

Konflikte lösen – Konflikten vorbeugen: Meine 5 besten Tipps

Sie können einiges tun, um Konflikten vorzubeugen:

Tipp Nr. 1: Prävention durch klare Kommunikation

Am besten ist es natürlich, wenn Konflikte erst gar nicht entstehen. Dabei spielt eine offene und respektvolle Kommunikation eine entscheidende Rolle. Eine Kommunikationskultur zu entwickeln und zu fördern, in der Fragen gestellt, Probleme angesprochen und Bedenken geäußert werden können, ist das A und O. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Missverständnisse offen diskutiert und geklärt werden können, bevor sie zu Konflikten werden. Klare Kommunikationsrichtlinien, die für alle gelten, helfen dabei.

Tipp Nr. 2: Effektiv kommunizieren, Missverständnisse vermeiden

Vermeiden Sie Missverständnisse, indem Sie klar und verständlich formulieren. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Vermeiden Sie unnötige Komplexität, Jargon oder Fachbegriffe, die nicht allen Beteiligten bekannt sind. Verwenden Sie eine einfache und direkte Sprache.

Tipp Nr. 3: Zuhören und Feedback-Schleifen einbauen

Zuhören ist in der Kommunikation das A und O. Zuhören signalisiert dem anderen, dass man sein Anliegen ernst nimmt und verstehen will. Was aktives Zuhören ist, erläutere ich in einem nächsten Blogbeitrag. So viel sei hier verraten: Es ist mehr, als „nur“ die Ohren zu spitzen. 😉

Um sicher zu gehen, dass Ihre Nachricht wirklich ankommt, bauen Sie Feedback-Schleifen ein. D.h. teilen Sie Ihrem Gegenüber mit, wie Sie seine:ihre Aussage oder Verhalten verstanden haben. Schließlich fragen Sie, ob der:die andere das, was Sie sagen, nachvollziehen kann. So können Sie Unklarheiten frühzeitig klären, bevor sie sich zu größeren Problemen entwickeln. Weil Feedbackgeben oft gar nicht so einfach ist, wie zunächst gedacht, biete ich dazu Seminare an.

Tipp Nr. 4: Positive Zusammenarbeitskultur aufbauen

Auf der Basis einer offenen und transparenten Kommunikation tragen auch regelmäßige Teammeetings dazu bei, Konflikten vorzubeugen. Durch Diskussionen und Updates in den Treffen sowie die Möglichkeit Fragen zu stellen, können Missverständnisse vermieden werden. Im Idealfall entwickeln die Teammitglieder Verständnis füreinander, bauen Vertrauen auf, stärken ihre Beziehungen und das Zusammengehörigkeitsgefühl.

Vor allem auch die Klärung von Erwartungen und Zielen, ein wesentlicher Bestandteil von Teamentwicklungsmaßnahmen, erhöhen die Bereitschaft der Teammitglieder zusammenzuarbeiten und einander zu unterstützen statt gegeneinander zu arbeiten.

Tipp Nr. 5: Unterstützung in Anspruch nehmen

Für Führungskräfte sind Konflikte eine Herausforderung. Denn wenn sie ignoriert oder unangemessen behandelt werden, verschärfen sie sich und können auch zunächst Unbeteiligte mit hineinziehen. Mitarbeiter:innen leiden unter Konflikten, werden krank, wenn sie keine geeignete Unterstützung bekommen oder sehen schließlich nur den Ausweg einer Kündigung.

Führungskräfte sollten deshalb in der Lage sein, Konflikte frühzeitig zu erkennen, aktiv zu intervenieren und konstruktive Lösungen zu finden. Ein effektives Konfliktmanagement trägt nicht nur zur Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität bei, sondern stärkt auch das Vertrauen in die Führungskraft und die Organisation insgesamt. Oft haben Team- und Abteilungsleiter:innen jedoch gar keine Zeit, sich um diese „zwischenmenschlichen Belange“ zu kümmern oder sie fühlen sich verständlicherweise damit überfordert.

Doch, anstatt sich Unterstützung zu holen, doktern viele erstmal alleine herum, was die Situation häufig eher schlimmer als besser macht. Natürlich ist es wichtig, Mitarbeiter:innen den Raum zu geben, ihre Konflikte selbst zu lösen – wenn Sie es können. Und Führungskräfte sollten ein offenes Ohr für Anliegen im Team haben, aber…. genau das ist die entscheidende Frage: Wann intervenieren? Haben Sie die Zeit und die erforderlichen Kompetenzen dafür? Und wann ist es zielführender die eigenen Grenzen zu akzeptieren?

Lassen Sie sich beraten, wenn Sie unsicher sind. Und: Holen Sie sich professionelle Hilfe, wenn es zwischen Mitarbeitenden zu persönlichen Angriffen kommt oder ähnliche Dissonanzen immer wieder auftreten. Das kann ein in Konfliktmanagement geschulte:r Betriebs- oder Personalrat:rätin sein oder auch ein:e interne:r oder externe:r Mediator:in. Der:die neutrale Dritte kann helfen, die verschiedenen Perspektiven zu verstehen und eine faire Lösung zu entwickeln.

Zusammenfassung: Worauf es bei Konflikten am Arbeitsplatz ankommt

Letztlich ist Konfliktlösung stets eine Kombination aus Kommunikation und Psychologie. Entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten in diesen Bereichen weiter! Sie werden in unserer hochtechnisierten, digitalen Welt immer wichtiger werden.

Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Flexibilität, Diversitätskompetenz und Ambiguitätstoleranz sind die wichtigsten Fähigkeiten, um auch im Unternehmen mit Konflikten umzugehen.

Wenn Sie nicht so recht wissen, wie Sie es angehen sollen oder wann der richtige Zeitpunkt ist, um Unterstützung zu holen, rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir eine Mail. Ein Konflikt folgt zwar gewissen Gesetzmäßigkeiten und ist dennoch so einzigartig wie die Menschen, die an ihm beteiligt sind. All diese individuellen und systemisch bedingten Facetten kann ein einzelner Blogartikel nicht abbilden.

Weiterführende Literatur und Studien

• Anita von Hertel, Professionelle Konfliktlösung. Führen mit Mediationskompetenz, Campus 2003
• Timo Müller, Bevor der Sturm beginnt: Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen, Wiley-VCH 2018
• Patrick M. Lencioni, Die 5 Dysfunktionen eines Teams überwinden, Wiley-VCH 2014
• Christoph Thomann, Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche, Rowohlt 2004
• Friedemann Schulz-von-Thun et al., Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Rowohlt 2003

Es gibt Studien, die die Auswirkungen von Konflikten am Arbeitsplatz auf Mitarbeiter und Organisationen untersuchen. Hier ein paar Beispiele:

• „The Cost of Conflict: How Workplace Strife Hits the Bottom Line“ Autoren: Daniel B. Griffith, Jennifer L. Price, Leslie C. Morey, Journal of Applied Psychology 2020.
  
  Diese Studie untersucht die direkten und indirekten Kosten von Konflikten am Arbeitsplatz für Organisationen. Die Autoren zeigen auf, dass Konflikte nicht nur zu direkten Kosten wie reduzierter Produktivität und erhöhten Personalkosten führen, sondern auch indirekte Kosten verursachen, wie z.B. eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation, niedrigere Arbeitsmoral und negative Auswirkungen auf das Betriebsklima. Die Studie bietet Einblicke in die finanziellen Auswirkungen von Konflikten auf Organisationen und betont die Bedeutung eines effektiven Konfliktmanagements für die Wirtschaftlichkeit und den Erfolg von Unternehmen.

• KPMG-Konfliktkosten-Studie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen, 2009.
  
  Die vom Wirtschaftsprüfungsunternehmen KPMG durchgeführte Studie untersuchte die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen. Sie deckte auf, dass ungelöste Konflikte die Betriebe viel Geld kosten: Konflikte zwischen Arbeitnehmern führen dazu, dass gemeinsame Projekte mangelhaft bearbeitet oder verschleppt werden. Der dadurch entstehende Projektausfall verursacht in jedem zweiten Unternehmen Kosten von jährlich mindestens 50.000 Euro. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter:innen auf Grund der schwierigen Situation in ihrem Betrieb oft krank werden. Hier zeigte die Studie: Bereits in Betrieben mit weniger als 1.000 Mitarbeitern steigen die Konfliktkosten wegen Ausfall der Mitarbeiter auf bis zu 500.000 Euro. Derart hohe Belastungen wurden in jedem zehnten Unternehmen festgestellt. Durch die Identifizierung und gezielte Bewältigung von Konflikten könnten Unternehmen potenzielle Verluste minimieren und eine positive Arbeitsumgebung fördern.

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1. Hier gibt es oft ein Missverständnis: Niemand muss in einer Mediation „die Hose runterlassen“, wenn er:sie es nicht will! Alleine das Eingeständnis und die Benennung verletzter Gefühle ist i.d.R. ausreichend und oft der Wendepunkt im Prozess. Bearbeitet werden Gefühle in einer Therapie oder einem psychologisch basierten Coaching nicht in einer Mediation. ↩︎
2. Empirische Studien zeigen, dass Menschen, die die Fähigkeit besitzen, eigene und fremde Gefühle zu steuern, im beruflichen und privaten Leben erfolgreicher sind; sie leiden weniger häufig unter psychologischen Störungen, haben bessere persönliche Beziehungen, sind zufriedener und weniger anfällig für ungünstige Gewohnheiten wie Rauchen, ungesunde Ernährung etc.
   Quelle: J. P. Tangney: High self-control predicts good adjustment, less pathology, better grades, and interpersonal success. In: Journal of Personality. Band 72, April 2004, Issue 2, 271–324. ↩︎